面试

　　1）我们考察应聘者的三个点：态度、能力和诚信。

　　2）关于态度：李开复曾总结说，所有面试问题本质上可以归结为3个：1）此人能不能做这份工作（工作技能、能力和相关经验等）；2）此人是否喜欢/真正想做这 份工作（求职动机和价值观等）；3）此人能否和现有团队一起把这份工作做好（工作态度、文化匹配度和团队精神等）。我们的面试官往往限于第一点，而忽视第二点和第三点。讲完愿景、工作内容和整体技术架构后，研发工程师如果表现不出跃跃欲试、一展身手、积极学习的意愿，流露出无动于衷、唯钱是瞻、做啥都一个样的态度，我不知道聘请这样的死魂灵有何意义。

　　3）关于能力：面试是一个“自证靠谱”模式。如果候选人自证没有说服力、缺少证据，那请放弃他。不要跑过来跟我说，应聘者“凑合”、“能干活”。作为面试官，针对候选人罗列的项目经验，让他讲里面碰到的问题，不断地提出问题，一层一层地追问细节、追问为什么这样、为什么不那样。看他面对这些个问题时，究竟做了多么深入的调查和思考，尝试过多少种解决方法，能不能做到知其所以然。我们是在挑选和我们一起工作的人，不一定要他样样出色，但确实希望他身上有闪光的亮点。没有闪光点，薪金待遇就相应会低。

　　4）关于诚信：应聘者不坦诚不踏实，是大忌，尤其是不坦诚。简历撒谎，抹去部分工作经历，夸大项目经验，隐藏外包经历。面试官通过细节连续追问发现项目不是他做的、设计也不是他做的、思路也不是他的，又千般狡辩不想承认的，必须放弃他。

　　5）如果应聘者手握多家公司的Offer，注意，我们不参与“哄抬物价”。

　　入职

　　1）员工入职前都会抱有一定期望，所以入职头两周，主管百忙之中一定要善待他。如期望公司可以让他很快提升技术能力，如期望这是一个亲切有爱的团队，如期望他能接触一些重要的或者有趣的技术课题。请主管安排好导师，做好团队介绍，准备好考察课题，定期检查他的工作，定期询问避免员工积极性受挫。

　　2）有一个悖论，新员工在试用期内会刻意去“装”，未必是他的原生态。但我们可以反推，如果一个新员工连在试用期内都不能表现出工作积极性，挑三拣四、拖拖拉拉、缺乏好奇心，既然他连“装”都不想“装”，那么不让他通过试用期即可。

　　3）面试过程中，不少人在面对我的压力面试时被我一顿炮轰，我希望在试用期结束时看到他们确实在设计能力、交付能力、规范和团队效率贡献上能体现他们自己的进步，而不仅仅是签了几个月的到。

　　离职

　　1）离职前的“正反馈”：员工离职前，会有数月至少有数周时间在有意无意地收集本公司的负面信息和不利证据，以此佐证他做出离职选择的正确性，从而形成“正反馈”。所以，一旦员工正式提出辞职，一般难以挽回。

　　2）不要指望你能巧舌如簧，说服员工收回辞职申请。原因之一嘛，如上所述，除非是员工“激情辞职”。所以，只有未雨绸缪，提前掌握员工动向，打消他们提出辞职的意向。

　　3）员工薪资某种程度上主要取决于与从市场上引入可替代人才的成本。除非离职员工薪资待遇比市场水平低，否则靠离职面谈时承诺调薪来留住员工，是引鸩止渴，救得了一时救不了一世，还可能会造成新一轮的同工不同酬。

　　4）新公司支付给员工的是对他未来的期望（好比买股票），需要员工未来去兑现承诺；老公司支付给员工的是对他过去的肯定（好比发年终奖）。这两者自然有数额上的差别。一个是寄托于未来，一个是肯定过去。

　　5）再次强调，我们不与其他公司一起“哄抬物价”，我们不会参与“竞拍”。

　　6）员工对自己的认知，与各级主管对他的认知，是不对等的。这一点，在员工离职时将暴露无遗。

　　7）但我们和HR都会做离职调查，防止团队出现系统性问题。