关于团队文化这个话题其实很泛，可以单独写一篇文章出来的。这里我主要基于团队文化以上几点，谈一下我的一些个人的看法。

　　坦诚的力量

　　首先，我觉得坦诚无论对于一个 TL 还是团队成员来说，坦诚也是一种价值观，对于一个团队的发展来说是非常重要的。作为一个 TL，带领一支团队，我觉得最重要的是 TL 本人必须做到坦诚的态度，只有对团队坦诚，才能和团队之间形成信任，只有和团队形成了信任，才能成为一支默契的团队。

　　通用电气 CEO 杰克·韦尔奇说过：什么是信任？当一个领导真诚、坦率、言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这么简单。为什么坦诚精神能行得通？很简单，因为坦诚有化繁为简的力量！

　　坦诚的性格是管理者最基本的要求，只有管理者坦诚，才能获得团队的信任，作秀式的演讲和奖励并不能够真正获得团队的心，还是需要在工作中脚踏实地一点一滴去做好最平凡普通的事情。坦诚能够让你直面自身的缺陷，有针对性地改变自己，解决团队的问题，造就一个互相信任的团队氛围。

　　我见过一个比较典型的案例，日常工作中主管对于下属不够坦诚，下属与主管的平时一些工作沟通中，下属做的不够好的地方，主管不及时进行沟通与辅导，结果最后KPI 考核被打了低绩效。换位思考一下，这个被打低绩效的人是我，我也会不服气，有问题你为啥不提前告诉我，让我提前去改正。对待下属要有勇气，敢于指出他们的问题，对于表现不好的员工要敢于批评和管理，例如为什么解雇你。这些谈话和冲突往往让人感到不舒服，我也承认每次谈低绩效是硬着头皮的，但是你必须有这样的勇气，坦诚不仅仅要对那些表现良好的人，还要对那些表现糟糕的人。

　　苹果创始人乔布斯是一个对自己、对别人坦诚得可怕的人，坦诚的残酷，直面事情最真实的一面。的确坦诚的态度在很多时候会让别人感觉不舒服，乔布斯粗暴的坦诚态度也备受争议，但我觉得，如果你是一个结果导向的人，还是应该尽量坚持坦诚的态度，否则最终的结果可能远远偏离你的目标。

　　允许你的下属challenge你

　　其次，我再聊一下关于平等相处，消除等级感，这点我觉得最重要的让大家感受到你的亲和力，不是一个高高在上的领导。比如很多时候团队一些技术方案的决策不是你一个人来决定，有时候还是要善于倾听一下团队成员的意见，要允许团队成员challenge你。

　　其实，国内外要求下属服从的企业文化很普遍，这不一定是坏事，特别是公司如果有想法的人太多，想法又无法统一起来，公司的整体战略呈现精神分裂状态，那基本上就离死不远了。所以管理层统一公司战略，一线员工强调使命必达。

　　国内的外企格外强调下属的服从性，把这一点作为员工的基本职业素养来培训，常用来讲解的故事就是《把信送给加西亚》，强调上司安排一项工作以后，下属不允许谈任何条件，不允许challenge上司，必须无条件服从，克服一切困难也要完成工作任务，以解领导之忧。这种执行力让上司感觉很舒服，而且公司管理实施难度也比较低。

　　多数管理者都喜欢比较听话的下属，认为顺从的下属更好用。心态上高人一等，不会放低心态倾听下属的意见，即使自己错了也不会承认错误，一方面害怕自己的权威被挑战，另外害怕向下属认错，觉得抹不开面子。我不是圣人，作为TL曾经也犯过一些错误，我也曾私下里和个别同学道过谦。放开心态，不需要过多的太在意别人的看法，这些我觉得都是无所谓的小事。

　　从我个人自身的一些经历来看，其实一味地要求下属服从是有害的，要适当允许你的下属challenge你。

　　如果一味地要求下属服从，不能进行任何反驳，长时间下来会导致团队的人缺乏思考，只是一味的按照 TL 的想法去执行，当下属内心并不认可工作本身，仅仅出于职业性完成工作，成绩最多是合格，很难达到卓越。同时会导致下属缺乏工作积极性主动性，容易养成下属逃避责任的习惯。

　　相反我觉得作为 TL 一定要鼓励下属积极主动地思考，让下属能够自己设定成长目标，对工作拥有归属感和责任感；尽量给予下属更自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属去challenge你，参与你的决策，甚至质疑你的决策。用这种方式增加下属对工作的归属感，工作责任心更强，更积极主动，能够自我驱动。

　　当你的决策错误的时候，下属可以帮你纠错，集体的智慧毕竟高于个人，俗话说“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。

　　owner 意识

　　“Owner 意识”主要体现在两个层面：一是认真负责的态度，二是积极主动的精神。认真负责是工作的底线，积极主动是“Owner 意识”更高一级的要求。

　　自私确实是人的天性，不是自己的东西，很难谈什么责任感，更不用说主动性了。因此，团队管理就是要努力地培养大家的责任感，主人翁意识，想做到这一点，就需要增强团队成员的参与感，让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉，不断地强化使命感。

　　例如可以将系统、业务范围等根据团队成员的兴趣点、以往项目经历等多种因素划分给指定人负责，并明确赏罚机制。要清晰地传达一种思想，那就是：这块东西就是你的，干好了评优、升职、加薪等都会优先考虑；干不好，出事情了，你要负责，我也会负责。如果有一天你看到团队成员像呵护自己的孩子一样，去对待自己的工作，那么你的目的已经达到了，他已经完全具备 owner 意识了。

　　建立学习型的组织

　　最后一点我要谈的是建立学习型的组织，团队成员要尽可能地分享自己的知识和想法，大家互相学习，也通过分享能够总结自己学习过程中零散的知识点。如何建立人才梯队的，其实就是要建立学习型组织，让大家积极参与学习与分享。具体做法KPI里设置一项技术分享与团队贡献，团队内部轮流进行技术分享，一方面让大家去学习、研究一些前沿技术，尤其是团队可能会用到的一些技术储备，如果他真的能把这个技术给大家讲明白的话，那他就是真的掌握了，同时也让其他人开始了解并学习这项技术，同时还能够锻炼其演讲与口才。

　　鼓励团队成员敢于去分享，乐于去分享，开放心态成就他人。把技术培训和分享坚持下去，形成这样一种学习型的文化以后，你就会发现整个研发团队的技术能力的提升速度是非常惊人的，并且不会再占用太多额外的时间。当你再招一个资历较浅的新员工时，他也在能在这种环境中快速提升，通常半年左右时间就能达到非常好的水平。

当然，一开始的团队可能没有这样的意识，就需要你作为管理者强行去推动，把要求列入KPI，很认真地考核他，慢慢地，团队就会形成这样的氛围和文化。当然建立这种学习型的组织，也可以建立一些读书分享会，把读的一些书籍感受分享给大家，另外一点团队的wiki知识库一定要建立起来，让团队同学把一些日常的技术方案、项目总结、故障总结通过文档的形势积累起来。

　　沟通与辅导

　　根据美国普林斯顿大学的调查报告，在所有对工作产生影响的因素中，沟通占的比例高达 75%。而我们工作中出现的80%问题都是由沟通不当造成的，可见沟通的重要性。多数时候，我们只想着表达自己的观点，只关注自己想说什么，我们会尽量使用漂亮的PPT、华美的语言、一堆的数据、甚至引章据典，而不关心别人听懂没有，没有思考别人是否想听，别人是否听得懂。

　　沟通在我们的工作中无处不在，你会发现尤其在技术这个圈子里，能够进行高效沟通的人占比会更少一些。沟通按照沟通对象类型通常分为向下沟通(同下属沟通)、横向沟通(跨团队沟通)、向上沟通(同老板沟通)，接下来只讨论如何同下属进行沟通，最为有效沟通方式：一对一沟通。

　　一对一沟通，又被称作一对一会议、One-on-one 等，是互联网公司常用的沟通方式。一对一沟通虽然被广泛使用，但是涉及的文章却很少，这里我给大家推荐本书《格鲁夫给经理人的第一课》、《创业维艰 : 如何完成比难更难的事》，这两本书有更多关于一对一沟通介绍。格鲁夫是 Intel 公司的总裁，成功带领 Intel 公司完成了从半导体存储器到微处理器的转型，也是我非常欣赏的一位CEO。《创业维艰》的作者本·霍洛维茨是硅谷的顶级VC，投资了Facebook、Twitter等公司。

　　在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，格鲁夫对「一对一沟通」的介绍如下：

　　在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

　　在我看来，技术研发同学多数比较内向，不轻易向别人表达自己内心的一些想法。一对一沟通的意义是可以使得信息从下而上地传递，同时可以把一些疑问、想法、意见、问题、规划等等和管理者做沟通，从而获得在其它渠道不易获得的信息，保证透明。