团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独放，林林总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同的任务；在项目团队中每一成员各有所长，分管同一项目的不同部分；另外还有职能团队和跨职能团队。古往今来唯一没能改的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。这种工作环境将对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。上一辈的人还不知道什么是团队，但这并不意味着团队不存在。事实上正好相反，只不过那时的团队是传统的、职能约束型的。会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等，都是由平行职能的专家组成，团队中每一个人所做的工作也是大同小异的。　职能团队的成员大部分时间在一起工作，做同样的事情，说同样的话。他们没有对付"异端邪说"的烦恼，始终保持一团和气，但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的"南郭先生"。　古往今来唯一没能改变的是，某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围，缠绕着导致大多数团队失败的误区。

　　一  案例分析以及解决方法

　　我们学的是IT项目管理，那就先提一个跟我们相关的案例吧！

　　在软件设计的公司，很多有经验的程序员都有这样的体验：不愿意去跟一个没有什么经验的人合作，哪怕是把一个程序中的一个功能给这个没有经验的人做也不愿意，为什么呢？因为有经验的程序员认为，给他做，我还要花时间去跟他讲做什么、如何做，与其这样，还不如用这点时间自己做呢。所以有些程序员都不愿意与人合作。这些项目是否能很好完成呢？他们的思想又是否真的是正确呢？我们试着从几个不同方面的角度剖析一下，把问题逐一解决。

　　1、 团队角度

　　首先我觉得这些人的眼光是很片面的，短浅的。我们要用辨证唯物主义的观点看问题，不能只看到眼前的利益。从短暂的目光看，要教导新人上手确实需要一些时间，或者在一些小项目里面，要解析给新人知道做什么，如何做？那确实是不如用这点时间自己做好。我们从团队角度看看，到底在同一个团队，是不是真的单单从几个人就能搞定所有事情呢？某些团队里确实是有些人能力比较突出，有时候单凭自己就能完成某些项目，但大部分项目还是不能勉强的，项目管理讲求的就是团队协作精神，既然不合作的话，那也称不上是一个团队了。而且我们还要想到将来，万一没经验的程序员没有实践的机会，那么他哪里能获得经验呢？古语云：“磨刀不负砍材工”，如果有经验程序员能花一点时间教导新手，在长期来看，所获得的力量是绝对大于他本身或者两个人的总和。那么什么才是团队？怎么才能把团队的力量发挥到最大限度呢？这个是作为一个项目管理经理所追求的目标。

　　团队是拥有一些具有不同倾向和价值体系的人员组合。例如，一些人倾向于个性化，一些人倾向于管理，其他一些人倾向于分析；有些人关注个人，或者团队，或者客户与公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人则专注于短期目标。有时候问题的解决来自于不太可能的资源，但是如果这些不太可能的资源在项目中不存在，那么问题就得不到解决。换句话说，团队必须拥有均衡的问题解决能力。

　　◆均衡的决策制定能力

　　在对问题进行确认并提出不同的解决方案的同时，团队也要对不同条件下不同解决方案产生的结果进行评估。例如，技术性团队的主要问题是他们倾向于匆忙做出判断，即针对问题的某一方面的决策一旦提出，团队就会接受它而不去考虑其他选择。在这样的团队中至少应该有一名成员来提醒大家去找寻至少一个备选方案，并将之与前者进行比较。再比如，一个全部都由技术人员组成的系统开发团队，在其中没有代表客户或最终用户的人员，那么这个团队如何才能知道他们所设计的系统是不是无用的和不可接受的呢？

　　决策制定是非常重要的关键成功因素。

　　◆均衡的冲突管理能力

　　我把冲突看成是“群体思考”（groupthink）的对立面。由于群体思考抑制了团队中的创造性，所以在许多团队中这是一个致命缺陷。如果一名团队成员提出了一个方法，团队中所有人都表示同意或不同意，那么这就是我所说的群体思考，这是团队不论花多大代价也要去避免的现象。这就意味着冲突是团队中的一种有益的工作，团队需要学会积极地把握它。冲突对项目可能有害，但也有可能是巨大的动力。

　　我从没看到过不存在冲突的团队。冲突可以很好地去验证一个主意、一个方法或是一项决策，从而使项目团队避免受骗。采用了良好的冲突管理策略的团队鼓励开放性的讨论和不同的意见，在这样的团队中，团队成员勇于质询其他人的观点而不必害怕遭到报复和攻击。

　　◆均衡的技巧描述

　　每个人都有技巧描述，这些描述包括技术、商务、管理、个人和人际。几乎毫不例外的是，团队都是基于成员的技术而形成的。例如，团队需要信息构架师，Harriett就是个信息构架师并且他也有时间做这项工作，那么就让他加入团队吧。这虽然很方便，但绝不意味着是一个很好的措施。在创建团队的时候项目经理很容易忽视其他技巧，可能是因为其他技巧不曾被正式地评估过，也可能是因为项目经理手中只有二手资料。你可能常听到：“Marvin懂金融，他在以前的金融系统的项目中干得很好，让他加入团队吧。”这种做法有时是正确的，但是我认为如果这是正确的人员组合策略的话，那么它更可能是一种巧合而不是计划好的结果。

　　◆成功项目团队的特点

　　你现在可能已经知道，每一个成功的项目团队都是均衡的团队。特定条件下均衡的定义取决于几个因素，首先是项目本身。项目的特点决定了工作在这个项目中的团队的均衡定义。随着项目的变化，对团队来说均衡的定义也在发生变化。这种均衡团队的概念对许多人来说可能是全新的，这就是我在本文中采用的方法的核心。

　　2、 沟通角度

　　是什么原因导致这类事情的发生呢？我认为有一定原因是因为沟通的问题。

　　◆有经验程序员的角度

　　有经验的程序员认为，给没经

　　是什么原因导致这类事情的发生呢？我认为有一定原因是因为沟通的问题。

　　◆有经验程序员的角度

　　有经验的程序员认为，给没经验的人做，还要花时间去跟他讲做什么、如何做，而且自己的能力也不差，就算一个人也不是难以完成这个项目，而且那些人刚进来，傲气很高，没什么礼貌，与其这样，还不如用这点时间自己做呢。

　　◆没经验程序员的角度

　　没经验的程序员认为，我刚刚毕业，所拥有的知识和技术有领先的优势，不懂当然要问，但是既然有经验的程序员不教，自己也应该有能力做出来，花费的时间多一点而已，免得给有经验的程序员瞧不起。

　　◆解决方法

　　人际沟通主要分为“倾听”、“表达”和“反馈”，要解决沟通方面的问题，最重要的是平时言语中要让对方满意自己，这些员工平时沟通好的话也不会介意花一点时间来教导一下这些后辈了。常见人际沟通障碍的处理三法则：转变事件、转变对方和转变自己，如何转变还是人际沟通的问题，不要以自己的观点、动机去问问题，也不要以自己的经验去诠释对方的行为，并试图猜出对方的想法，更不要马上判断，表示同意或不同意。平时言语中要考虑对方情绪，表达准确、简明扼要和完整的说明，强调重点，与肢体语言表达一致，不断检查对方理解程度，建立互信气氛。如果他人需要自己的建议或反馈，必须针对对方的需求，反馈应当是明确、具体、提供实例来进行，尽可能多一些正面、有建设性的反馈，把握时机，集中于对方可以改变的行为，对事不对人，还要考虑对方的接受程度。沟通得越好，团队力量发挥的空间就越大了。

　　3、合作与协作角度

　　有些人认为，团队必然胜过个人，其实这是一个很大的误区。按常理说，团队的力量确实不可估量，能做出个人难以完成的任务，不过在这个过程当中，却是一个合作与协作的齿轮在支持着团队的运行，万一这个齿轮受损，那么其力量也就发挥不出来了。怎么才能很好地处理好合作与协作的工作？我们现在分我以下几点开始探讨吧！

　　◆共同进步

　　我们把同时期进入一个部门的员工归为一类，大家的能力差不多，需要共同探讨，研究怎么样才能进步，这些人工作能力相似，谁也不会轻视谁，合作起来通常有创新的机遇

　　◆相辅相成

　　这里说的相辅相成，意思是说团队中各有各的核心能力，谁也不能替代谁。这些员工没有利益冲突，知道不能缺乏对方，合作的时候会比较融洽。

　　◆提拔新人

　　团队里面某些人的能力突出，我们管这些人叫做核心人物，或者精于技术，或者精于管理。对于不精于此项项目的员工来说，指点一下都受益非浅，要他们合作有点困难，但应当从长远利益出发。某些新人进入新的技术领域里面，带来的都是最新颖的技术和信息，敢于创新，但是他们技术不够熟练，想要做好一个新的项目是相对困难的。团队里面大部分的员工对工作已经没了当年的热情，但他们经验丰富，要是有经验的人接纳了他们的建议，互相协作，那么这个团队的力量也是不可估量的。

　　二  对项目经理的建议

　　要处理好这些类似的事件，项目经理起着举足轻重的作用。要发挥团队的力量，我觉得采用激励的方法是最好的方法，它既能发挥员工的积极性，又能把团队中各员工的磨擦减少到最少。为了增强未来团队协作的能力，一个团队可以采取的激励方法也应该更多样化、更细致化。 譬如：

　　◆压力激励

　　团队中个人的能力不同，但又不能各顾各的，应当把员工分组，各组又组成一个大组，员工与员工间互相学习，组与组之间互相竞争，所以在参考评判各项业绩时，要根据各组的实际情况进行综合分析，并充分运用物质与精神的奖励方式进行激励，最终使各组把压力转化为动力，使团队协作健康成长。

　　◆民主激励

　　因为改制后的制度在面对实施时可能会存在许多不可预见的问题，而整个团队在人力储备上将会更加丰富，因此，在重大问题抉择尤其是关系普通员工的切身利益时，必须广泛吸收员工的积极参与，公正、公平地进行各项重大决策。

　　◆目标激励

　　设置大组目标、组目标和个人工作目标，激励员工要有团队协作的积极性和个人责任心。因为大组在决策时更像一个董事会，比如：以某公司为例，整个大组由总经理、副总经理、一组项目经理、二组项目经理及若干个组项目经理构成，所以制定目标计划时，大组经理可以充分吸收并借助智囊团的力量。值得注意的是，此目标激励的成败关键因素在于目标设置的是否科学合理。

　　◆榜样激励

　　大组制的革新，使得团队中的榜样变得更有成效。综合能力优秀的员工，可作为团队中的榜样，使大家可以进行更直接的学习和交流，以最大程度的获得有价值的销售经验和技巧，从而增强团队协作的整体战斗力。

　　◆信任激励

　　对于团队协作中的各个成员，项目经理要给予足够的信任，更要对员工的工作多给予指导和帮助，并最大限度的尊重员工的创新精神，敢于放手和进行一些相关授权。

　　◆表率激励

　　由于团队中管理者的增多，所以员工更容易进行参照和对比。这就要求各区域经理以及大区的负责人，必须以身作则，在工作中兢兢业业，在面临重要问题和重大事件时，要体现领袖特质，而不是推委塞责，如此也才能真正体现出新型团队协作的精神。

　　三  总结

　　以上是我对此案例所发表的一点建议，如果成员彼此不合作，团队协作注定要失败。必须拆除官僚习气和部门竞争形式的障碍。最优秀的团队，荟萃了来自企业不同部门、各有所长的人。研究与开发、市场推广、销售和制造各部门必须通力协作，不能旁若无人、各行其是。那么就能很好地解决团队中所面临的问题了。