我部门有位项目经理，工作有十个年头了，今天因为一封邮件，被我数落了一番。事情是这样的。

　　目前这位项目经理正在带一个项目，自然这个项目团队中有需求人员、系统架构、界面设计和交互人员、开发人员、测试人员和QA等等。在项目周期内，这应该是一个完成的团队。而团队中不同角色的人员，来自于不同的部门，因此，作为这样的项目的管理者，需要协调好各个部门之间的关系。目前，测试团队中有位员工，入职不久，能力还可以，但态度不好，因此产出相对差很多。经过测试组长和测试部的部门经理几次交流，没有明显的起色，对测试团队造成了一定的影响。因此，测试部经理和测试组长商议之后，决定辞退。

　　当然，辞退之前测试组长已经将一切事情知会到项目干系人，自然也包括这位项目经理。接下来就是走流程，当一切手续办理之后，测试部的部门经理发邮件给我和该项目的项目经理，说因为某些原因，该测试人员离开了项目组。作为同僚，我自然需要礼尚往来的回复邮件。我的大概意思是，这个事情，之前对应的测试组长已经知会我，我的意见是尊重你们部门的意见，如果是态度有问题，即便能力再好，产出也不会高，尊重测试部经理和测试组长的决定。我的观点很明确，因为事情基本符合事实，作为测试部门，该做的努力也都做了，不管是否做到仁至义尽的地步。既然人已经辞退离开了，就成了已经发生的事实，不可挽回了。后面的工作还需要做，还需要测试部门的支持，顺水推舟就OK了。

　　好嘛！我的项目经理随后也回了一封邮件，邮件中大肆描述这位测试人员如何如何好，工作如何如何高效等等。我随即把这位项目经理叫了过来，问他目前项目组的工作进展如何？测试人员和开发人员的情况。他的回答是，相对来说，他对开发人员的情况比较了解，对测试人员不太了解，因为测试部已经在项目组中安排了测试组长，他只关注测试组长了。我跟他说，项目组是一个完整的整体，对于项目组要综合权衡的进行关注，仅仅关注开发人员，是不是有有失平衡的嫌疑？

　　他说，个人精力有限，他最担心开发出事情，因此主要精力集中在开发这面。我说现在测试不是已经开始执行测试用例了吗，覆盖率、质量和bug单的严重情况分布等等，这些你需要关注一下，看看测试团队的人员能力分布是怎样的，问题单主要集中在那些开发人员那面，及时的调整，不要以为计划安排了，就严格按照计划执行。其实，完美的计划是在项目结束后根据实际情况调整出来的，经验再丰富、再老道的项目经理，都不可能在项目开发的过程中，计划不进行调整。

　　我的这位项目经理态度还不错，承认了对项目管理考虑的不全面，对我上述内容的缺失。OK！到此时该说邮件的问题了。我把他叫来过来，指着邮件的内容，问他，“你觉得你发的这封邮件内容如何？邮件内容的出发点是什么？”他的原话是：“这是我的直观感觉，我怎么想就怎么说。”“嗯！这是我们中国人的特性，不容易相信别人说的，也不太愿意相信自己看到的，反而非常相信自己的感觉。对吧！可是，有没有想过你发这封邮件的后果？你发的邮件在我之后，并且把我的邮件引入进来，有没有想过我为什么那么回邮件？”他倒是很诚实，“这个我没在意，真的。我只是想说我的真实感受。”

　　我喝了口水，缓了缓气，心平气和的跟他分析：“测试人员被开除了，这是一个既成的事实，不可更改了，对吧！这是第一点！第二点，在开除这位测试人员之前，测试组长和测试部经理已经找这位同事交流过，给了他几次机会，对吧！第三点，开除之前，测试部也和我们交流过，对吧！起码让我们知会了此事。第四点，此测试人员的产出确实不高，这是事实，因为他写的测试用例和提交的bug单都在那里，我们有据可查的。第五点，测试人员的工作、测试人员的情况你不太清楚，对吧！第六点，测试部经理完全可以不发邮件给我们，毕竟人家之前已经知会过了。现在出于礼貌而发邮件给我们，就是想我们能支持一下他们的决定。我之前跟你们说过，遇到问题，大概分三点，三点搞不定就分六点。我只给你说这六点，其它的你自己回去思考一下。你知道你这封邮件发出来，得罪了多少人。起码三个人，测试部经理、测试组长和我。你有公然向人家挑衅的嫌疑。不过，你以前表现很好，这是初次。但是如果再次甚至三次，我相信人家以后不会再像以前那样支持你的工作，你项目再紧，人家就不给你人，或者给安排一些能力差的人，你怎么办？你回去好好思考一下，结合我的邮件和我刚才对你说的。记住，还是那句老话，对我的观点，你可以先批判再分析，如果是对的，就不要犹豫了，记住并执行。如果你认为不对，就权当我没说！但是，我不希望非得经过事实的教训之后，才幡然悔悟，早知道按照老大说的那样就不会这么麻烦了。项目经理也算是管理人员，开始和人打交道了，如果不花些心思来琢磨人，还是用对事的态度来处理工作，你会碰的头破血流，而且还没人同情你，甚至大多数明白事理的人会说你活该。好吧？”

　　这位项目经理回去了，今天早上接到了他的邮件，是凌晨1：20发过来的。说他回去后思考了，越想越觉得自己做得太愚蠢，这样得罪人很不值！即便是人家测试部做错了，也应该顺水推舟，在职场应该要懂遇事权衡考虑，也要接受“丢车保帅”是常见的事实。

　　后续：

　　今天下午，总经理召开部门经理会议，会议结束前，测试部经理问我，“你手下的**，怎么回事，那封邮件什么意思？”我知道兴师问罪来了。我说，哦，哪封邮件？我这几天老是在跑这跑那，这不，今天上午干脆就没开机，出了什么事了？既然是人家找上门来了，就是想说一些话，发表一些见解，让他说不就完了吗？只有说不知道，对方才能说的比较彻底，对于问题的化解也就会有更多的参考信息。果然，测试部经理火气不小：**工作怎么样，你们不是不知道，之前也和你们沟通过，你们也没给出什么决定性意见，开除过后，这个那个说一大堆，我部门工作做不好，你来做，我看你能做成什么样！不同意开除，早为什么不说，马后炮！

　　我面带疑惑，**经理，你别着急，到底是怎么回事，我就看你发火了，我一头雾水，不知道到底怎么了。

　　听我这么说，测试部经理缓和了一些：你没看邮件啊，**发的邮件，说我们辞退测试人员的事情。

　　我说，没看，我只看到你的邮件了，我记得好像给你回了，后面的我不清楚。于是，测试部经理把邮件的内容从头到尾跟我说了一遍，仍然显得很气愤。

　　我说，好！你稍等，我这就给他打电话，叫他过来，我们一起当面骂他，直到他知道错了、你解气为止，这还了得！这样以后怎么和大家合作啊。本来是无心的，免不了有干涉人家部门内部管理的嫌疑。你稍等，我这就叫他。于是我拿起电话就要拨号码。

　　测试部经理赶紧拦住我，说，“算了，我就跟你说说，这小子不会说话，而且邮件时全部回复的，搞得我在下属面前很没面子，这样以后不好合作”。

　　我说，好，你说算了，就算了。再说，现在项目处于紧要关头，我也担心骂项目经理，会让他比较郁闷，对项目不好，不过这笔帐我会记着，项目结束后，功是功，过是过，你放心。

　　测试经理看我这么说，似乎也释然了：算了，我就跟你说说，过去就算了。可能是因为项目紧，调换人员不太合适，项目经理比较紧张。大家都是为了工作，出发点都是好的。

　　我说，我想也可能是这样的，他以前和你们合作不是一次，他应该不是这样的，这回或许真的像你说的，因为项目紧张，换人让项目经理不安，他一时心急才出现言辞欠妥，都是工作压力所致，我想他不至于故意和你过不去，也不敢。毕竟你威信在这边呢！

　　算了算了，我就跟你说说，你知道就行了。别因为这个影响项目，毕竟测试阶段调换测试人员不合适，明天上午给项目组加一个老员工，支援一下。看来测试经理真的是释然了。

　　我说，好，那太谢谢了。他下次再敢说让你不痛快的话，你就直接批他。你对他工作大力支持，他不敢不听你的。

　　职场不简单，也不复杂。