工作两三年的小伙伴，有些人开始带一些新员工。但是在带新员工的时候，往往是这样的情形，定义一个任务，交给他去做，往往是三言两语的交代，新员工往往是一头雾水的接了任务，然后按照自己对任务的理解就开始用作了。等过了一段时间，发现自己思路越来越不清楚，接下来，就是迷茫和沮丧。而老员工看到这个情景，心中暗自说：真笨，现在这新员工，一年比一年差。其实，新员工往往都显得很笨。记得当初我刚开始工作的时候，连静态IP地址都不会配置，老员工也笑话我，因为那个年头，我们在学校里面就没有网络，只有公司才有网络，我哪里会配置静态IP地址。关于如何培养新员工的话题，老王今天给大家分享自己的一些见解。

　　在公司里面，如何带新人

　　优秀的教练：

　　有史以来最优秀的篮球教练：

　　约翰伍顿作为篮球教练，曾经率领美国的加州大学洛杉矶分校9次夺得国家冠军，曾经连续3年保持不败战绩。ESPN因此给伍顿冠以"有史以来所有运动中最优秀的教练"。

　　教练是如何工作的：

　　研究人员开始研究伍顿的篮球训练是否与众不同。伍顿在训练的时候，没有发表演讲，没有战术讲解，没有要求队员跑圈，也没有表扬。跟其他的教练完全不一样。伍顿在队员进行了一轮5到15分钟的高强度传球练习时，连珠炮似的说话。伍顿的指点或者建议很简短，频率高、数量多。没有长篇大论的演讲，没有没完没了的训话，他的话甚至很少超过20个字。

　　研究人员记录了伍顿2326次不同的教学行为，并加以编码。其中，6.9%是表扬，6.6%是表达不满。其他75%是纯粹的信息：该怎么做，该如何强化练习，指出错误，给出纠正错误的建议。伍顿的常用教学形式之一是三段式教学：先示范正确的动作，然后模仿错误的动作，最后再示范正确的动作。伍顿的示范很少超过3秒，但是很明确，就像教科书中的素描一样留在人们的记忆中。

　　伍顿的训练原则：

　　伍顿的训练原则是：讲解，示范，模仿，纠正，然后重复。不要期望一下子取得大幅度的进步，试着每天进步一小点。这是必由之路，而一旦开始进步，就会持续前进。以错误为中心，计划周密，信息丰富，不断练习。

　　对工作的启示：

　　如果我们带新员工，带一些新的测试工程师。不要眉毛胡子一把抓，最好能够把他的工作任务分解开，比如设计测试用例，让他一点点去做，做了一点，就及时检查，然后及时给予纠正，然后再继续工作。如果等到所有的测试用例都设计完了，你才发现问题，也没有时间返工了，回天乏力，也只能凑合着做下去。这样形成惯性，新人的培养就越来越难。

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