元仲：针对公司今年的“修生养性”的政策，测试团队今年的规划也做了调整。沉淀技术，培育一流测试人才，打造一个不断成长的、有成就感的、开放型和智慧型的互联网一流测试团队是测试团队未来几年的努力方向。如何挖掘内部员工潜力，促进员工成长和团队进步是需要每位管理者认真思考的。不久前腾讯的的测试岗位裁员传闻，在团队内部也引发了大家对测试岗位职业发展的激烈讨论。我们前期针对测试团队最重要的事情，在主管层面搜集了一些话题。测试人员的职业发展是大家提到最多的，也是员工最关心的。今天我们就此展开讨论，希望通过讨论达成共识，产生一些好的想法并付诸实施。

　　三槐：就职业发展这个问题问过团队的人，大都没有特别清楚的结论。不知道是没想过，还是不敢说，还是胸有成竹。

　　薛明：这有不同的解释。例如，员工没有职业规划，还是有规划但是无从下手，或者是知道我的职业规划，各种都有可能。我自己的经历是，刚开始做测试的时候，最大的困惑是没有Role Model，不知道什么是优秀的Tester。有的成功的测试人员是研究者，或者他本人曾经是成功的开发者或者架构师，经历过开发的各个流程之后转到测试，发挥作用。或者他是做工具出身，他的工具被很多团队使用，满足了别人的需求，可能他们是成功了，但是没有规划的。我见过一些人，就想走自动化测试这条路，因为觉得测试做自动化显得更高级；还有的人用写代码的方式做测试，写越多的代码，自动化越高，就成功了。个人的发展规划，不是一开始就有的。当初，我希望自己成为软件开发的一员，希望努力成为软件开发的一部分。所有的事情不区分是开发或者测试都去做。我认为个人发展的方向是去做更有意义的软件产品，测试只是是切入点。开始是小模块，然后到大系统，这样是可以看见路径的。这样，建立自己的职业发展规划，会把自动化、写代码等等作为实现目标的工具，而不是目标。这或许可以解决一些同学的困惑。但是，是不是每个人都愿意，这个因人而异。

　　元仲：测试不能仅仅固守测试环节，凡是能提升研发质量和效率的事情我们都可以去做。测试团队的目标是提升研发的质量效率。上游要积极参与需求和设计评审，下游要关注产品发布之后的上线运营和客户反馈，我们有很多事情可以做。“胸有多大，舞台就有多大”。一线员工可能缺少这样的视野，但是主管需要具备这样的能力去帮忙员工拓展思路。“不要做单程优秀的人，要做不可替代的人”。承担的责任越多，就会成为不可替代。如果只固守自己的环节，就可能会被替代。淘宝的文化强调个人影响力、分享和主动担当。外企是把自己的事情做到极致就OK了，但是淘宝这样年轻的队伍，还有很多不完善的地方，这也是各位的机会所在。

　　林寒：薛明说的目标与路径非常重要。

　　薛明：路径肯定不止一条。如果测试能找到一个可以深入挖掘的点，也很有价值。

　　林寒：某种程度上也和中国的传统有关。大家走的路都是别人给设定好的，很多测试人员是因为做不了开发才选择测试。他们没什么想法，随波逐流。这样的人成长会有问题，无法承担更多责任。主管有责任去引导员工。

　　薛明：淘宝的Job Model 是不是涵盖了广度和深度（例如算法、引擎）？广度和深度对人的要求不同，需要平衡。

　　元逍：现在测试岗位已经有了一个Job Model，它反映了当前业界以及淘宝对此岗位的比较普遍的需求。例如，对测试框架、测试工具等的要求就反映了加强自动化测试的迫切需要，Job Model对个人发展起到一个引导的作用。对于Job Model中列出的技能，不是说要样样精通，比较合理的是在保证足够多样性的基础上有一两个精通的领域。只多不精，可替代性强；只精不多，适应性弱。比较好的是一种T型的技能结构，在测试的基本领域有扎实的功底。例如，测试用例的设计、bug定位和分析等。在若干领域能钻下去，成为某一方面的专家。多不影响深，深以多为基础。随着社会和公司、项目的需求变化，我们还需要不断更新自己的知识和技能结构，否则就会落伍。我相信Job Model也会与时俱进， 新的要鼓励的东西会在Job Model中出现或加强。Google、Facebook的Job Model和我们一定是不同的。

　　元仲：从测试团队的岗位分工上看，去年我们增加了专业的工具开发人员岗位，今年增加了测试架构师。过去因为业务发展太快，团队快速扩张，很难细分人员的职责。正因为如此，团队才能不断适应各种变化。但是岗位细分肯定是未来是发展方向。某个领域的逐步完善，必须要有细分的角色。例如，性能测试工程师，安全测试工程师。岗位细分也是团队老人成长的需要，工作三、五年之后一定要细分，这样才能有持续的提升。不仅仅是技术，技术管理也是一样的，都需要不断深入，积累经验。

　　林寒：样样精通，样样稀松。赞同测试人员在头一两年都去接触，但是从一开始就要去寻找目标，如果两三年以后再去寻找目标，可能会因为业务所累就迷失了。引擎这边我希望一定程度上做细分。去年给团队思考：业务专家还是技术专家。Job Model过往给大家的引导不好，偏重技术。在这个事情上，主管要发现谁适合做什么，并加以引导。

　　杨链：无论开发或者测试，都需要有技术能力，有编码能力，而且这个要求理论上不应该比开发差。同时测试不但需要理解业务，还需要理解开发代码，理解算法。提高测试开发工程师的技术能力和编程能力无论对于测试开发工程师本人还是对于公司都是有利的，是双赢的。

　　元仲：这两年我们对测试岗位的技术要求越来越高。客观情况是部分老员工的技术能力相对偏弱的，但非常熟悉业务，很有测试的感觉。无论是偏技术还是业务，我们追求的结果是一样的，就是保证产品的质量。我以前有一个同事，是心理学博士毕业的，非常有测试的感觉（Testing sense）。别人上300个bug的时候，她能上1000个BUG。她可能编码能力不强，但对团队的贡献也很大。这样的人也往往是深得开发人员的信任和认可的。每个人都有各自的优势。如何发掘每个人的潜力，是主管要思考和做的事情。

　　若凌：代码是基础，业务和技术是两个方向。个人发展应该是发挥长处，不是补短板，应该通过管理补短板。我大学刚毕业的时候对职业发展也很迷茫。主管需要做方向性的引导。

　　元仲：主管的一个基本素质是要看人要准，要对每个人的优势和劣势有清楚的认识。

　　林寒：自己的团队中有多少是真正喜欢测试、喜欢技术的？如果不热爱如何让他们热爱？

　　元仲：我刚开始在微软做测试的的时候还是很受挫的。为什么我发现的bug别人早已发现了，为什么我发现不了别人那么多有效的bug？我一直在思考这些问题，并逐渐自己找到一些答案：看优秀的人是如何工作的，再找到适合自己的方法，慢慢找到感觉了，逐渐开始喜欢做测试，这也是经验积累的过程。另外，主管的认可也很重要，员工会感到被激励。往往主管曾经不经意的一句话会让员工记一辈子。

　　元逍：但是，主管也要压一压。测试仰视开发不利于做测试。人在压力下可以爆发出他的潜力。不能过早的判断说这个就是人家的短板。测试仰视开发，觉得编程有多高深，那就让他做一段时间编程，自然就觉得没什么了。

　　林寒：做开发不是因为喜欢，而是觉得测试低级。

　　杨涟：给工作的时候要给指导。

　　元逍：蹦和跑之前不能告诉他只能走，不能迁就惰性。

　　凝之：做测试的人员基本是两种情况：一种会逐渐喜欢测试；另外一种还是仰视开发，做测试就会不细心。

　　元仲：公直说过，优秀的人无论在哪里都是优秀的。

　　林寒：优秀是一种习惯。如果他做测试做不好，做开发也做不好。我和团队说，你做测试就是测试专家，开发不是测试专家。很多测试人员问开发，我该怎么测？要成为测试专家，你一定要有自己的测试想法和思路。

　　凝之：确实！自己没想法，老问开发。特别同意林寒的细分的说法！人员有几类：技术管理、业务专家、技术专家、业务和技术都不错。可能我们更倾向技术导向，业务专家感觉没有受到应有的重视。

　　元仲：业务专家和技术专家对团队都很重要。业务专家感觉不受重视，这个问题已经注意到了，未来会看到一些变化。可能目前技术相对更容易衡量，业务的价值以及他的能力如何衡量是需要考虑的。

　　公直：职业发展的问题非常困惑。我们每个人的下一站出口在哪里？与职位无关，到底走管理路线还是技术路线。不是说高层级就牛B，而是有更多的机会做更重要的事情。另外一个出路，远走高飞。坦白讲，今天屋里一半人都是新人。林寒已经6年了。长远看，是市场的选择。我们需要居安思危。公司需要你帮助你的主管做事情，元仲对我说得最多的就是你都P8了，你要自己去想。人无远虑必有近忧。如果脱离了现在的公司，你能做什么。你想去百度？你如何吸引别人？技术是骨架，是支撑，业务是血肉。未来的趋势是技术。测试人员的核心竞争力，一方面是对技术的理解力，另外是测试的敏锐度。在测试人员之中，技术能力很容易凸显出来，有了这种能力就是亮点。开发人员对于系统的状况是不如测试的，这个也是核心竞争力。

　　林寒：危机感很重要。养家糊口也需要危机感。有危机感才有动力。

　　公直：只有自己有了竞争力，才有自信、不困惑（了解自己的状态，和可能的选择机会）

　　辛哲：技术是根本， 没有疑问， 测试也是技术工种.  我们有些人能力不错，但就公司的现状， 测试职位确实存在一些不利于个人发展的情况， 比如有些工作内容不应该进入到测试阶段的。另外，测试在项目组中的地位有些被动。

　　良元：测试被动地位的原因是什么？现状是什么？有没有必要改变？如何改变？

　　凝之：测试不被重视，来自于测试人员的不自信。测试人员对业务广度到深度的理解，个人能力和工作匹配起来，就有乐趣有自信，这样去影响开发。重要性就有体现了。

　　林寒：影响力是自己挣的，不是别人给的。开始开发不理会我的BUG，但是把BUG相关的东西都理出来，慢慢就会赢得开发的信任。付出不够，影响力不会有。

　　三槐：鉴于大家的想法，我从三个维度来说一下自己的关于职业发展的观点：

　　三槐：1. 通过对团队广泛的技术和业务培训、调研、反馈培训效果，在项目中使用学到的知识，慢慢找到一条适合团队发展的方向和技术框架，把培训和发展的方向集中到一点并有所突破：Java/Gaia的分布式框架，同学们的技术和经验在快速发展中自然增加了自信，得到开发和产品的认可，成长是一个顺其自然的结果。刚毕业的学生或者工作时间比较短的同学，没有方向或者没有想清楚职业发展的事情，不要紧，只要TL能把人看准，把握方向，好好培养即可。

　　三槐：2. 我自己从大学毕业到现在在职业发展问题上的思考：顺势而为。从传统的电信行业北电，到金融行业路透，再到电子商务的互联网行业。这个过程跟整个IT行业发展的大背景下发生的，每一步发生的事情跟我最初的想法大相径庭，所做的就是潮流，找到一个可以实现自身价值的地方。

　　三槐：3. 从个人成长的这个过程中来思考规划：面对快速的变化，积极把握当下。过多的讨论和思考，过多的计划，结果却不一定会像计划那样出现，把握一个大的方向即可。无论是一个2岁的小孩，25岁的大学毕业生，还是一个60岁的老人，对基本问题的判断都是一致的。也就是说，顺着事物的基本规律去做，去努力就好了，结果只是一个自然而然的事情。从公司、、部门、团队来讲，定了大方向和基调以后，需要有一个良好的导向，尤其在管理、晋升、流程等方面予以配合，慢慢的一个好的氛围和文化就出来了。美国第35任总统肯尼迪就职演说中的一句话很好：“同胞们：不要问你们的国家能为你们做些什么，而要问你们能为国家做些什么。”，如果每个同学都能仔细想想，自己能为公司做些什么的时候，并为之努力，那么个人的成长肯定是一个自然而然的过程；反过来，如果一个同学整天想到自己的成长，忘掉了应该为公司做些什么的时候，那些成长都显得苍白无力，很难获得真正意义上的成长。现实工作中，需要把个人成长和公司发展有机的结合在一起，实现双赢。

　　三槐：还有一个关于选择。刚毕业没有方向也没问题，我们有就可以，帮忙把握。我小时候，没鞋穿。一条裤衩，那种状态下的理想就是两条裤衩。希望有双鞋。理想和职业规划要有个方向，然后顺其自然。

　　薛明：我觉得像打麻将，顺势而为。在可控的范围内，做到最好。

　　三槐：对！顺势而为。

　　元仲：当你迷茫和困惑的时候，说明你有追求和梦想。

　　辛哲：员工的发展应该是一定阶段的成长，要和公司业务发展相连。

　　林寒：加入阿里巴巴工作6年，触动很大。一路过来，也有过跳槽的机会，但还是坚持下来。很多东西不是一年两年可以出来的。阿里巴巴的风格很年轻，员工都保持朝气。对于职业发展有担忧的人，想到一句话，要么狠，要么忍，要么滚！

　　公直：跑步的过程就是坚持。坚持以后就是爽。

　　薛明：体会坚持，首先要清楚坚持的意义。大家的交流需要坦诚。坚持是让团队发挥作用的一点，每个人是不一样的（动机）。有人的动机是对目标的愿景，有的是对环境的信任等。我刚毕业应聘IBM，是因为研究生期间用IBM的东西。他们的技术牛，奔着品牌去的，不在乎什么职位。首先，希望有一个坦诚的环境；其次，在此基础上发挥每个人的特质。

　　元逍：马云说的“相信相信”给我鼓舞很大，其实就是信念。第二点，不能一味坚持，只有变成享受才能持久。

　　杨链：老人新人都有职业发展的问题。新人初入职场，自己不太清楚发展方向，或者有想法但是根本不成熟；老人一般都有发展方向，但也不一定想法成熟，主管首先要和团队成员分享愿景，告诉他们下一步要做什么，要清晰的讲解愿景，多讲几次。要和每个人沟通，每个人的性格都是不同的。大概分几类：老员工有自己的想法，尽量放权，必要时给建议，让他自己去做；新员工，不知道怎么做，或者做的方法是错的，因此要密切关注，抠细节，手把手教。

　　公直：不要单纯地指望你的主管给你的成长指明方向。成长更多地是主动追求的结果，自己对成长负责。

　　良元： 要让小二的工作和共同的目标产生链接，只有这样才知道自己的价值和工作的意义。

　　三槐：主管要尽可能的参与到项目中，体验日常工作的难度、困境，发现并解决问题，进而完善流程、技术框架，向一线小儿学习技术和业务，并给一线小二一些指导，从而主管能对业务和技术敏感，可以更加高效的分配任务和和控制项目风险。主管要和小二、团队一起成长、发展，一起并肩作战，忘掉自己是管理者的角色，积极的参与到游戏中。但是在团队方向不确定的时候，主管要必须决断力和魄力，正确引导团队朝着好的发展方向。

　　凝之：新人也需要主管作为后盾，有利于新人成长

　　杨链：有的员工因为个性等原因，不太认同主管的方案，需要多说，几次后，用事实教员工。

　　三槐：主管不一定都是对的，所以主管必须谦虚。遇到很多实际问题，自己或团队搞不定的事情，要能有效的借助外力（专家组，工具组，其他团队）和充分讨论分析解决实际遇到的问题，保证团队集体的正确决策能力，保证团队始终是在做正确的事情，在此基础上持续提高效率。

　　元仲：新人的迷茫，老人的困惑。主管和一线小二沟通的时候，要和公司的愿景和目标相结合。TL也需要站得更高，从人生的角度去思考，我现在在什么地方，我下一站在哪里？如果是从个人人生发展的角度和小二沟通，会更容易接受。人生好像一盘棋，有布局，有中盘的战役，有收官。初学者往往会拘泥于局部，而高手下棋，考虑的是大局观和延续性。具备更广阔的视野你可以做的更多，机会也更多，职业发展会越来越宽。 这样成就感和归属感就自然而然产生了。