本文所讲的技术管理是一位原先在大公司不甘寂寞的码农出来后加入小公司后的管理心得记录。

　　大公司到小公司的落差是全方位的，制度、氛围、资源、人才，各方面皆有。

　　从最初的不适应到一路磕磕碰碰坚持到现在，心中充满感恩和侥幸，觉得有必要让自己做下记录和总结。

从 2017 年 11 月份开始，截至此时我所管理的技术团队为 30 人。此背景可做参考，例子可能和您的团队不符，但是思路可能相同，欢迎同道中人一起讨论切磋。

　　技术管理-识人之术

　　很多同学从工程师慢慢转型到技术管理者时，常常会有两种思路：

　　·管理范：作为技术出身的我向来逻辑缜密，管理不就是追求严谨吗？我自信可以设计出一套制度流程让团队变得有序高效，比如好的发布流程、系统设计评审流程、code review 流程。

　　·技术范：我是技术精英，所以我的团队也一定要是精英。像美剧硅谷一样，我不应该对我的团队过多干涉，尊重每个人的想法，让大家自由发挥，每周必须要搞高大上的技术分享。

　　技术也要紧跟潮流，Go、虚拟化、机器学习一个都不能少，这样就可以做出牛逼的产品，吸引更多的牛人加入。

　　单靠这两种思路都无法带出强力的团队，本质在于只重了形，而没有关注神，真正好的管理是“无为而治”。

　　老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为而无不为”。

　　“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。简单来说要真正做到“关注人”，而不是“管理”。

　　很多同学会说，关注人？好啊，我天天找大家谈心，了解他们的想法，满足需求就可以了吧？

　　诚然这是非常重要的手段，但是在这之前有一步非常关键的工作需要去做，那就是识人。

　　举个例子，为什么韦小宝能够顺风顺水，八面玲珑，还能把事办成？因为他很早就分清了，哪些是皇上的人、哪些是天地会的人、哪些是神龙教的人；哪些人是为钱的、哪些人是为权的、哪些人是为民的。

　　对于每一种人他都采取了不同的对待策略，精确匹配了各种人的需求，就像我们代码里写的 switch case 一样，逻辑隔离精确。

　　只有做到这样，才能发挥好团队中每一个人的能力，从而让团队变得越来越高效。下面说说我自己总结的“识人流程”：

　　先识人再做事

　　和之前说的一样，当你在组建或接收一个团队的时候，先不要急着去改变既有的做事方式或流程。

　　应该把重点先放在识人上，搞清楚你的团队有哪些人组成，他们在意需要什么，目标是否和你一致，他们的能力和潜力如何。

　　就像在熟悉一个系统一样，在没有看清原有逻辑、发现有多少坑前，就不要动手去改，否则很容易改出 Bug，这个逻辑顺序千万不能错。这些关于人的信息掌握得越细致，对后续工作的展开越有利。

　　建立成员的类别

一般来说，对于一个技术团队我会把成员分为如下类别：

　　识别成员间不同的类别

　　一般识别的方式有：当面沟通、私下侧面了解、观察他们的做事方式等。

　　把握一个原则：客观真实。把他们的在过往项目中的实际表现、在日常沟通中的思维表现一一和以上表格做对比。

　　假设一个人有 10 个判断素材，则占比 80% 以上的类别，那基本就是符合的。

不同的类别采取不同的策略，如下图：

　　简单来说，所谓的用人策略就是：如何定义人的角色、如何安排事务、如何安排资源的综合计划。

　　有一个关键点是集中你的精力做好最关键的事，把精力放在真正需要关心的人身上。

　　团队越大，对你精力的挑战越大，曾经有一种说法是“你能高效直接管理的只有 6 个人。”不是没有道理的。

　　识人的基本方法大概就是这样。这一步如果做对了，对团队管理而言 40% 已经成功了。遵守上面的流程，提升识人的能力。

　　如果在实践中发生了偏差（主要是由于经验问题把成员识别错了类别），需要不断做总结反思并及时修正。

　　在我搭建团队的初期，几乎每天都会做反思总结，把大家写的代码、做的系统设计、沟通的表现、项目的完成度拿出来反复衡量斟酌。

　　一旦类别定了，就要对自己有信心，坚决执行相应的策略。这点是非常重要的，一个领导者必须对自己反复思考的决策有信心，并坚定执行，否则就不要做。